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一、華為終端業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈存在的問題
早在2003年，華為就已經(jīng)開啟終端業(yè)務(wù)了，從村村通固定臺起家，隨后幾年華為又做了3G數(shù)據(jù)卡，就是那種可以上網(wǎng)的流量卡，還將市場份額做到全球第一。2012年之前，華為做的手機(jī)都是運(yùn)營商ODM運(yùn)營商定制貼牌又是白配的手機(jī)，沒有華為品牌logo，只是受運(yùn)營商委托設(shè)計(jì)加工，手機(jī)業(yè)務(wù)一直不怎么賺錢。在2008年，華為差一點(diǎn)將終端公司給賣了，最后因?yàn)閮r(jià)格問題也沒談妥，沒賣出去。到了2011年10月，峰回路轉(zhuǎn)，華為公司高管專家在海南三亞開了3天的終端戰(zhàn)略研討會，終于決定將終端業(yè)務(wù)作為華為公司除運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)之外的第三大戰(zhàn)略發(fā)展方向，華為總裁任正非正式簽發(fā)三亞會議決議，明確華為終端產(chǎn)業(yè)競爭力的起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是源自最終消費(fèi)者。從2012年起，由余承東掛帥，擔(dān)任華為終端CEO，華為終端業(yè)務(wù)正式從ODM轉(zhuǎn)向華為自有品牌，華為手機(jī)從低端定制機(jī)走向中高端智能手機(jī)，從運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場邁向公開市場。
12年過去了，今天的華為終端已經(jīng)如日中天，2015年終端的銷售收入已經(jīng)超過原來最大的運(yùn)營商業(yè)務(wù)，成為三駕馬車中最有分量的一匹，穩(wěn)坐中國市場份額第一，已經(jīng)超越蘋果，坐上全球市場第二的位置，給三星造成了極大的威脅。
接下來我就帶領(lǐng)大家一起去尋找終端供應(yīng)鏈的成功密碼。那么華為to C的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈都有什么特點(diǎn)呢？面向消費(fèi)電子應(yīng)用的供應(yīng)鏈，通常有這樣的一些特點(diǎn)，供應(yīng)鏈必須跟隨技術(shù)的變化，快速響應(yīng)，快速協(xié)同，快速交付，快速投放市場，time to market，time to volume，time to money，快速上市，快速爬坡，快速變現(xiàn)是關(guān)鍵。全球化的供應(yīng)商合作伙伴眾多，管理幅度和廣度都非常大。很多供應(yīng)商是世界級技術(shù)壟斷型企業(yè)，建立維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系也是一大難題。終端的供應(yīng)鏈通常要有前瞻性的戰(zhàn)略布局和規(guī)劃。終端產(chǎn)品的庫存是魔鬼，必須要將庫存控制在最小。終端供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)必須可視、共享、簡單、靈活才能滿足以上這些要求。
在華為啟動(dòng)CISC變革之前，我們再看看華為終端供應(yīng)鏈都有什么問題。
第一就是芯片的自我供給問題。缺芯少屏一直是中國電子制造業(yè)的軟肋，也常被人詬病。中國長期以來處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，靠賺取廉價(jià)勞動(dòng)力的組裝加工費(fèi)來獲得客戶訂單。
在手機(jī)行業(yè)，除了蘋果、三星有自主研發(fā)芯片的能力，面對高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高產(chǎn)出的現(xiàn)狀，大多數(shù)手機(jī)廠商無心也無力自主研發(fā)，幾乎都是從高通訂貨。而華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)芯片，2012年榮耀上市，華為第一次使用自己開發(fā)的海思麒麟芯片K3V2。但是由于海思K3V2采用的是比較落后的40納米制程導(dǎo)致發(fā)熱嚴(yán)重，加載緩慢，用戶體驗(yàn)極差，上市后受到的批評聲不絕于耳。任正非甚至當(dāng)著眾高管的面，用裝有這個(gè)芯片的手機(jī)砸過余承東同學(xué)。
第二個(gè)問題就是供應(yīng)跟不上產(chǎn)品上市的需求而產(chǎn)生一大堆庫存。華為品牌剛開始的那幾年，華為供應(yīng)鏈經(jīng)常發(fā)生上市時(shí)缺貨，緊急提拉需求時(shí)供應(yīng)鏈跟不上來，物料齊套后庫存又得清理的惡性循環(huán)，產(chǎn)品也無法做到全球同步上市，經(jīng)常在國內(nèi)上市三四個(gè)月了，海外才上市，錯(cuò)失了上市銷售快速變現(xiàn)的良機(jī)，備貨節(jié)奏常常控制不好，計(jì)劃做不準(zhǔn)，前期銷售火爆敢備貨不足，等到按計(jì)劃準(zhǔn)備的物料到貨后，產(chǎn)品已經(jīng)賣不動(dòng)了，又不得不去清庫存。2013年Mate1上市時(shí)銷量并不多，但多出來的庫存卻吃掉了所有的利潤。到2014年Mate7上市時(shí)，由于預(yù)估不足，導(dǎo)致上市一周就售罄，被人取笑為饑餓營銷。其實(shí)內(nèi)部人都知道，這實(shí)際上是產(chǎn)品供應(yīng)不足。
第三個(gè)問題是關(guān)鍵元器件供應(yīng)短缺。直到2017年，華為還發(fā)生了P10閃存門的事件。由于NAND Flash閃存的供應(yīng)嚴(yán)重缺貨，華為不得不混用不同廠家的閃存，結(jié)果導(dǎo)致消費(fèi)者在測試時(shí)發(fā)現(xiàn)有不同的數(shù)據(jù)讀取速度，認(rèn)為華為在欺騙消費(fèi)者。當(dāng)時(shí)市面上的NAND Flash閃存只有三星、海力士、美光和東芝在供，三星是華為的競爭對手。所以對華為是有限制的供應(yīng)，而蘋果早就預(yù)付了定金買斷了大部分產(chǎn)能，所以市場供應(yīng)緊張、嚴(yán)重缺貨，華為無貨可賣，只好混用。直到今天都沒有一家中國公司能夠擔(dān)負(fù)起國家戰(zhàn)略和核心元器件供應(yīng)安全的重任，在性價(jià)比上能夠完全替代美日韓的廠商。
今年中美貿(mào)易戰(zhàn)，美國商務(wù)部對華為元器件的卡脖子事件反而成為中國關(guān)鍵元器件成長最迅速的商機(jī)，倒逼這些國內(nèi)企業(yè)迅速成長，迅速提升技術(shù)水平、質(zhì)量水平以及大規(guī)模生產(chǎn)制造的能力，支撐華為產(chǎn)品的需求以及中國高端制造的未來。
華為終端供應(yīng)鏈存在的第四個(gè)問題是質(zhì)量問題。2013年，華為P6剛上市時(shí)，經(jīng)常被曝不經(jīng)摔、邊框裂開、后蓋脫落等質(zhì)量問題。手機(jī)屏、手機(jī)殼、電池、按鍵、軟件使用bug和卡機(jī)，都是被客戶投訴的常見問題。2014年，華為商城統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，華為手機(jī)的返修率高達(dá)3%以上，嚴(yán)重影響了華為手機(jī)的美譽(yù)度和客戶粘性。
供應(yīng)鏈?zhǔn)窍M(fèi)電子業(yè)務(wù)中非常重要且關(guān)鍵的一環(huán)，產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)再成功，如果發(fā)不出貨，好比是足球運(yùn)動(dòng)員臨門一腳的球無法踢出去一樣。所有努力回來的傳球都將會竹籃打水一場空，做出來一個(gè)好產(chǎn)品，但產(chǎn)品周轉(zhuǎn)慢，庫存一大堆，產(chǎn)品即使大賣也可能不賺錢。
產(chǎn)品質(zhì)量差，無法保證品牌的長期運(yùn)營和客戶的重復(fù)購買，又會使公司陷入死循環(huán)。供應(yīng)鏈的問題不解決，公司是不可能成功的。那么華為在面對我們前面講的那些供應(yīng)鏈問題時(shí)是如何解決的呢？
二、華為終端供應(yīng)鏈的變革實(shí)踐。
針對終端業(yè)務(wù)快速、極致體驗(yàn)、供應(yīng)鏈協(xié)同等特點(diǎn)，從2012年起，華為終端公司就提出構(gòu)建敏捷、智能的數(shù)字化供應(yīng)鏈，給消費(fèi)者提供極致體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效增長的終端供應(yīng)鏈CISC變革目標(biāo)，并對終端CISC變革提出具體要求。
第一條是能夠應(yīng)對新市場的敏捷交付，布局全球網(wǎng)絡(luò)，建立以國家維度的銷售供應(yīng)鏈，以銷定產(chǎn)，以銷定存，提供細(xì)分的差異化供應(yīng)。
第二條是提供極致的體驗(yàn)，包括供應(yīng)商體驗(yàn)。如果供應(yīng)商早期介入聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新，消費(fèi)者購買體驗(yàn)，如向用戶提供多品類、多渠道全場景的服務(wù)，產(chǎn)品首銷上市具備千萬級的交付能力，服務(wù)體驗(yàn)如為消費(fèi)者提供修的快，換得快的極致服務(wù)體驗(yàn)。
終端CISC變革的第三條要求是差異化，滿足消費(fèi)者差異化的購買需求，線上線下隨時(shí)隨地極致的速度體驗(yàn)，支持新零售、敏捷交付及極簡交易的體驗(yàn)，滿足不同消費(fèi)者的產(chǎn)品個(gè)性化和交付個(gè)性化的需求。
第四條要求是加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新與掌控，對于戰(zhàn)略競爭器件產(chǎn)業(yè)鏈提前投資布局掌控核心價(jià)值，對于行業(yè)緊缺部件進(jìn)行排他性戰(zhàn)略供應(yīng)商合作聯(lián)合研發(fā)，共同創(chuàng)新，對于通用部件與供應(yīng)商EMS工廠深度協(xié)同。
第五條要求是打造精益和數(shù)字化的全球運(yùn)營體系，包括一流的數(shù)字化供應(yīng)鏈組織和人才，建立保障供應(yīng)鏈的持續(xù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、承諾風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和管控體系。
眾所周知，華為是一個(gè)行動(dòng)力和執(zhí)行力都很強(qiáng)的公司，只要有了清晰的方向，有了變革的目標(biāo)和具體要求，華為就一定能將目標(biāo)付諸實(shí)踐。接下來我們就去看一看。華為終端人是怎么做的？
首先找老師，謙虛的求師學(xué)藝。唯有不斷的學(xué)習(xí)，才能讓自己快速進(jìn)步和成長。
由于華為終端的很多業(yè)務(wù)骨干都是從原來運(yùn)營商供應(yīng)鏈部門轉(zhuǎn)過來的，思維和工作習(xí)慣還停留在原來to B的業(yè)務(wù)模式當(dāng)中。終端CEO余承東先后從富士康、諾其亞、三星和蘋果挖來高管，幫助華為構(gòu)建終端的供應(yīng)鏈管理體系。終端公司的戰(zhàn)略Marketing和戰(zhàn)略規(guī)劃部，收集業(yè)界同行和競爭對手的所有資料，將他們的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、打法、玩法研究通透，從中興、聯(lián)想到小米、Oppo、Vivo，從西門子、摩托、諾基亞到三星和蘋果，從中國到外國，華為幾乎將這些業(yè)界標(biāo)桿研究了個(gè)遍，也學(xué)了個(gè)遍，在手機(jī)界有兩個(gè)大師級對手的存在，一個(gè)是三星，一個(gè)是蘋果。我們看一下他們的供應(yīng)鏈分別有什么特點(diǎn)。
三星供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是三星擁有向產(chǎn)業(yè)鏈上游延展的垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。有自己的半導(dǎo)體芯片、內(nèi)存、顯示屏和電池等關(guān)鍵零部件，還有自己的組裝工廠，所以三星有自己的成本優(yōu)勢、制造優(yōu)勢。
蘋果供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，蘋果占據(jù)供應(yīng)鏈管理的泰斗地位十多年，憑借產(chǎn)品的獨(dú)特性，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力和蘋果生態(tài)，蘋果賺取了手機(jī)行業(yè)最多的利潤。蘋果通過少數(shù)幾款產(chǎn)品的天量需求，對供應(yīng)商有足夠的議價(jià)權(quán)。蘋果將生產(chǎn)制造等非核心業(yè)務(wù)外包出去，建立起的一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有強(qiáng)大的掌控力。現(xiàn)在蘋果的供應(yīng)鏈已經(jīng)演化為一個(gè)由芯片、操作系統(tǒng)，軟件商店、零部件供應(yīng)廠、組裝廠、零售體系、APP開發(fā)者組成的高度成熟和精密的強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)，在極簡主義的基礎(chǔ)上做到了供應(yīng)鏈成員之間的高效融合。
那么華為終端的供應(yīng)鏈有什么特點(diǎn)呢？華為的產(chǎn)品線眾多，每年上海、北京、西安研究所開發(fā)出幾十款手機(jī)，不同的手機(jī)需要有不同的物料元器件的配置，還有不同的組裝廠，管理復(fù)雜，在需求數(shù)量上缺乏足夠的與供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)的話語權(quán)。但是華為的供應(yīng)鏈也有自己的優(yōu)勢。比如有30年的通信技術(shù)積累和創(chuàng)新再生能力，有自己研發(fā)的核心芯片，有自己的制造工廠，有自己構(gòu)建的華為生態(tài)應(yīng)用平臺，還有手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上的眾多中國民營制造企業(yè)群體作為后盾，以及多年來在全球170多個(gè)國家構(gòu)建的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。自己的芯片可以發(fā)揮研發(fā)的優(yōu)勢，掌握技術(shù)發(fā)展方向，并降低采購成本。自制工廠自己可以控制一部分產(chǎn)能，有靈活性，自己的生態(tài)平臺可以吸引一大批花粉，華為學(xué)習(xí)并吸取業(yè)界的成功經(jīng)驗(yàn)，博眾家之長，結(jié)合自己的獨(dú)特優(yōu)勢，通過高中低的產(chǎn)品組合和差異化戰(zhàn)略，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量以及大手筆的品牌推廣和市場運(yùn)作，在競爭中不斷縮小與蘋果、三星的差距，向后拉開與小米、Oppo、Vivo的差距，走出了一條有自己特色的供應(yīng)鏈管理之路。
華為終端變革實(shí)踐的第二步是對終端的供應(yīng)鏈組織進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的變革。我們在前面第一章節(jié)就已經(jīng)給大家分享過華為終端的供應(yīng)鏈組織。這里再簡單解釋一下。終端供應(yīng)鏈組織是從華為集團(tuán)總部獨(dú)立出來的，獨(dú)立運(yùn)作成立了一個(gè)叫做集成交付管理部的部門，負(fù)責(zé)制定終端產(chǎn)品供應(yīng)體系的戰(zhàn)略，終端產(chǎn)品的供應(yīng)、采購、質(zhì)量、成本、流程與IT、隱私保護(hù)與網(wǎng)絡(luò)安全、變革管理等。在此部門下有集成計(jì)劃兼采購履行部、采購認(rèn)證部、客戶訂單交付部和物流部以及全球海外地區(qū)供應(yīng)中心等。華為終端的采購認(rèn)證部受華為集團(tuán)總部的首席采購官和終端集成交付部雙重領(lǐng)導(dǎo)。終端的制造部隸屬于華為的大制造部，不在華為終端的集成交付部門管理。華為自制工廠承擔(dān)一部分生產(chǎn)任務(wù)，但大部分制造是由終端的EMS外包工廠完成。EMS外包工廠由華為的制造部和采購認(rèn)證部共同管理，終端獨(dú)立的供應(yīng)鏈組織獨(dú)立的決策和管理，使終端供應(yīng)鏈更加快速和靈活，更符合終端應(yīng)有的特點(diǎn)。
華為終端變革實(shí)踐的第三步是對原來的供應(yīng)鏈流程進(jìn)行變革。
流程的變革是從供應(yīng)鏈的可視化開始的，終端啟動(dòng)了IT變革項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)信息在供應(yīng)鏈各相關(guān)部門的共享，實(shí)現(xiàn)市場需求、供應(yīng)能力、，存貨與運(yùn)輸?shù)目梢暬瑥念A(yù)防被動(dòng)響應(yīng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橄戎扔X，實(shí)時(shí)供應(yīng)的主動(dòng)供應(yīng)鏈，通過需求信息和供應(yīng)信息的集成將整個(gè)供應(yīng)鏈的透明度提升，便于更加快速的做出響應(yīng)。
流程變革之二是簡化業(yè)務(wù)流程。終端參考了原泛網(wǎng)供應(yīng)鏈組織，流程比較復(fù)雜，交付周期長。在終端業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作中，立刻反映出其弊端，終端供應(yīng)鏈對原來的流程做出分析和整合，化繁為簡，省去了多余的環(huán)節(jié)，以提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，加快供應(yīng)和交付速度。
華為終端變革實(shí)踐的第四步是加強(qiáng)對庫存的嚴(yán)格管控。我們在前面就講過，庫存是魔鬼，庫存會吃掉一切利潤。華為終端將庫存檢視作為日常工作的常態(tài)。公司財(cái)務(wù)部每個(gè)月都會對終端的庫存做出審計(jì)報(bào)告，提醒和預(yù)警采購、生產(chǎn)、倉庫、物流、地區(qū)供應(yīng)中心等相關(guān)組織作出防范和糾正措施。
華為終端變革實(shí)現(xiàn)的第五步是加強(qiáng)和改善供應(yīng)商管理。2015年，華為發(fā)布了關(guān)于與供應(yīng)商合理分享利益的決議。華為在管理供應(yīng)商另一方面做了較大改善，不再像過去那樣只看這種成本的價(jià)錢，而是與關(guān)鍵供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對不同級別的供應(yīng)商采取不同的管理方式，進(jìn)一步擴(kuò)大利益分享，對戰(zhàn)略性元器件提前布局并安排研發(fā)、計(jì)劃、采購、制造、質(zhì)量人員駐廠管理，對于EMS代工廠密切交流，加強(qiáng)信息的共享和聯(lián)動(dòng)，并派駐大批人員進(jìn)行現(xiàn)場管理，與供應(yīng)商高層建立起定期訪問的機(jī)制。
華為終端供應(yīng)鏈通過不斷的摸索和變革實(shí)踐，功夫不負(fù)有心人，華為一路高歌猛進(jìn)，今年有望沖入世界第一大手機(jī)廠商，直逼三星。
2016年，余承東三年干掉蘋果，五年超越三星的狂言居然變成了現(xiàn)實(shí)。在市場份額上，不論是在中國市場還是全球市場，華為確實(shí)超過了蘋果。
三、華為終端供應(yīng)鏈變革的績效和成果
華為終端經(jīng)歷了7年艱難而痛苦的轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷過無數(shù)次挫敗、痛苦和掙扎，最困難的時(shí)候是任正非和高層團(tuán)隊(duì)的包容、理解和支持，賦予終端變革的決心和勇氣。華為終端的供應(yīng)鏈從芯片研發(fā)、計(jì)劃能力、采購供應(yīng)能力到智能制造、智能物流的領(lǐng)域，經(jīng)歷了從落后到領(lǐng)先，逐漸打磨出差異化的競爭優(yōu)勢。
華為自研的麒麟芯片從2012年投入商用時(shí)不被看好，到現(xiàn)在成為華為產(chǎn)品的獨(dú)特競爭力。華為智能手機(jī)的交付能力，從2012年的3000萬部到2018年的2.1億部，并實(shí)現(xiàn)從中國單一市場上市到全球同步上市的局面。
華為手機(jī)價(jià)位從低端機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈叨藱C(jī)，產(chǎn)品種類從簡單的手機(jī)數(shù)據(jù)卡拓展到手機(jī)、平板電腦，個(gè)人PC到智能穿戴產(chǎn)品。華為產(chǎn)品從技術(shù)跟隨到技術(shù)引領(lǐng)，華為手機(jī)成為世界上第一家自主開發(fā)、5G基帶傳輸和多應(yīng)用處理cpu芯片的手機(jī)廠商。
華為終端采購對供應(yīng)商的管控從沒有話語權(quán)到極有話語權(quán)，便成為供應(yīng)商爭相服務(wù)的第一目標(biāo)客戶。華為終端供應(yīng)鏈的庫存周轉(zhuǎn)率ITO從2012年的6次提升到2018年的10次，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從原先的60天下降到36天，供應(yīng)鏈管理能力取得了極大的進(jìn)步。華為終端有了核心芯片和操作系統(tǒng)作為防火墻，使得華為很有可能成為繼蘋果之后，全世界范圍內(nèi)第二家加軟件硬件和服務(wù)結(jié)合的最好的公司。
華為終端供應(yīng)鏈CISC變革成功給我們帶來什么啟示呢？
第一條是打持久仗做長跑者的信念。華為不斷挑戰(zhàn)新的業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，并且成功突圍，這是世界絕無僅有的。從to b到to c的成功，究其根源是抱有打持久戰(zhàn)，做長跑者的信念和一直在努力奔跑的態(tài)度，以及中國市場成熟的產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)，再加上一點(diǎn)好運(yùn)氣，中國心愛國情，華為緊緊的把握住了市場機(jī)會，從追趕者一躍而成超越者。反觀市場上一些急功近利的企業(yè)，什么賺錢做什么，股票賺錢就炒股，房產(chǎn)賺錢就炒房，農(nóng)產(chǎn)品賺錢就炒農(nóng)產(chǎn)品，最后反而是欲速則不達(dá)。沒人在某個(gè)領(lǐng)域扎下深根，導(dǎo)致未來的長期發(fā)展不利，很多原來在市場上處于領(lǐng)先位置的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡了。
華為終端供應(yīng)鏈CISC變革成功給我們帶來了第二條其實(shí)就是戰(zhàn)略、資金和人才一個(gè)都不能少。成功需要有正確的戰(zhàn)略方向，雄厚的資金支持，還有最重要的就是優(yōu)秀的人才，華為終端沒有這個(gè)堅(jiān)韌的敢吹牛肯踐行的余承東和他的團(tuán)隊(duì)，華為終端不可能取得今天這樣的戰(zhàn)果。在團(tuán)隊(duì)?wèi)岩蓜?dòng)搖的關(guān)鍵時(shí)刻，更離不開大老板任正非的精神支持，任正非甚至拍桌子以“不支持余承東的工作，就是不支持我”的豪言壯語來支持余承東。任何企業(yè)在開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，都需要具備天時(shí)、地利和人和，曾經(jīng)與華為一樣，試圖開展手機(jī)業(yè)務(wù)的錘子、樂視、金立等品牌在發(fā)展過程中或多或少的缺少以上這些關(guān)鍵成功要素，最終都以失敗而收場。
華為終端供應(yīng)鏈CISC變革成功給我們帶來的第三條啟示就是不經(jīng)歷風(fēng)雨，哪有彩虹。華為終端是在不斷試錯(cuò)中長大的，不管是手機(jī)還是芯片終端人，都經(jīng)歷了無數(shù)次失敗，背負(fù)巨大壓力前行，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。但大家越挫越勇，不放棄，終于走向成功。成功從來都不屬于機(jī)會主義者屬于常年堅(jiān)持默默努力奮斗的人，唐僧師徒四人也是歷經(jīng)九九八十一磨難，才在西天取得真經(jīng)。任正非在其大女兒孟晚舟在加拿大被捕時(shí)，還表達(dá)出他女兒過去發(fā)展太順了，多經(jīng)歷一些磨難，對他的人生反而有益的感慨。
華為終端供應(yīng)鏈CISC變革的第四條啟示就是科技獨(dú)立在于長期的投入。科技獨(dú)立不只是一句空話。如果華為不在芯片上投入，華為終端的核心能力是建立不起來的，會一直受制于人。正是因?yàn)閳?jiān)持長期的戰(zhàn)略投入，付出極大的代價(jià)，才有今天屹立不倒的氣概。在芯片研發(fā)階段其實(shí)不賺錢，也沒有為了短期利益放棄對芯片的投入。沒有十幾年如一日的深耕細(xì)作的挖土，哪有今天不斷向上突破的成長力。反觀中興、聯(lián)想等高科技企業(yè)，由于缺少對核心器件和操作系統(tǒng)的長期投入，導(dǎo)致中興在收到美國商務(wù)部貿(mào)易禁令的時(shí)候不得不投降服輸，導(dǎo)致聯(lián)想的銷售利潤越來越薄，甚至虧損，后續(xù)發(fā)展乏力。
華為終端供應(yīng)鏈信息變更成功的第五條啟示：任何改善都要從大處著眼，從小處著手。華為終端供應(yīng)鏈CISC的變革幾乎涉及到終端公司供應(yīng)鏈管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。如計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流、交付、退款、售后，甚至是因?yàn)樵诠芾砩暇媲缶攀谷A為在短時(shí)間內(nèi)迅速成長和超越，實(shí)現(xiàn)世界級的中國制造，需要大家每一個(gè)人從自己做起，每一件小事都做好了，也就是做好了一件大事。眾人拾材火焰高，才能成就中華民族的復(fù)興之夢。
華為終端供應(yīng)鏈CISC變革成功的第六條啟示就是師夷長技以制夷。研究敵人是為了征服敵人，適宜長技以制夷，是清代思想家魏源在他的《海國圖志》中提出的觀點(diǎn)，希望通過學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)軍事技術(shù)，尋求玉汝強(qiáng)國之路及以彼之道還之彼身。在今天的商場上仍然是有效的。
華為通過學(xué)習(xí)蘋果、谷歌、高通等公司，借鑒他們的獨(dú)特競爭優(yōu)勢和成功經(jīng)驗(yàn)，逐個(gè)突破獲得自己的成功。我們的企業(yè)也可以學(xué)習(xí)參考華為的這種學(xué)習(xí)模式，找準(zhǔn)自己的定位和目標(biāo)，走出一條差異化、跨越式成長的道路。