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作為國內HR一姐，彭蕾的名字如雷貫耳。但彭蕾其人，卻比較低調，掌管阿里巴巴人力資源十余年，卻鮮有公開分享有關HR的見解。唯獨能找到的，是她2010年底離開阿里巴巴人力資源部，轉戰(zhàn)業(yè)務部門的一次演講。
在這次演講里，彭蕾從業(yè)務部門的角度再看HR，給出了一個中肯的建議：做HR要接地氣。
以前站在HR位置上思考，現(xiàn)在站在業(yè)務位置上思考，以前在圈子內思考，現(xiàn)在在圈子外思考，這個轉變帶給我很多的感悟和體會。其中，有很多感悟看上去是矛盾的，但正是這些矛盾，成為我們追求進步的動力。
我最大的感受，首先在于：身在戰(zhàn)略層，很難接到地氣。無論是以前做HR，還是做集團CEO，很多時候真的有點“站著說話不腰疼”。到了業(yè)務崗位我才發(fā)現(xiàn)，原來很多理想化的東西一定要和現(xiàn)實結合，所以，奉勸各位HR，一定要想辦法接到地氣，否則真的很困難，更別提發(fā)揮HR的戰(zhàn)略伙伴作用了。
彭蕾的這段話，其實道破的是傳統(tǒng)HR與HRBP的核心區(qū)別，前者理想化、站在本位上思考，“站著說話不腰疼”，而后者與現(xiàn)實結合、接地氣、理解并能推動業(yè)務。
而傳統(tǒng)HR其實也是“歷史遺留問題”，國內人力資源管理師考試人為把人力資源劃分成6大模塊，而工作中的HR也一頭扎進這這6大模塊無法自拔，雖然工作辛苦，加班多，傳統(tǒng)HR在企業(yè)發(fā)展中或多或少都會遇到彭蕾提到的問題。
于是力求上進的HR個人和急速發(fā)展的企業(yè)都在不斷尋求HR變革。阿里的政委體系，華為的V-CROSS模型，聯(lián)想的HRBP等等，概況起來就是HR三支柱：讓HR不再是“背鍋俠”，而變成了業(yè)務的推動者。
三支柱的從業(yè)人員，比如HRBP，薪酬也一路走高。
傳統(tǒng)HR的時間，主要花在日常事務性的工作上，也就是我們經常自黑說是“打雜的”。
而HRBP需要以業(yè)務和客戶為導向，服務好業(yè)務和客戶，給員工匹配對應的服務和資源，從而促進公司發(fā)展。
HRBP不但需要掌握傳統(tǒng)HR需要掌握的專業(yè)知識外，更需要對業(yè)務的洞察力，也就是商業(yè)意識。HRBP在具有戰(zhàn)略上的超前意識的同時，更應該優(yōu)化企業(yè)內部的工作流程，用更貼近業(yè)務部門思維的方式，解決人力資源管理中的種種問題。
HR轉型為HRBP的人并不少見，但真正發(fā)揮了BP作用的卻不多。