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阿里巴巴從一個18人團隊，到如今的互聯(lián)網(wǎng)帝國，很多場合馬云都要回到一個問題：阿里巴巴的核心競爭力是什么？
馬云的回答，不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是服務(wù)，他的回答是：“核心競爭力是阿里的價值觀。什么是價值觀？就是思想，就是企業(yè)文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻。”
馬云將企業(yè)的核心競爭力歸結(jié)為文化，而最大的功臣是：績效管理。
01
結(jié)果要好，過程也要好
前阿里“政委”龍里標老師曾用過一句話總結(jié)阿里的績效：結(jié)果要好，過程也要好，為過程鼓掌，為結(jié)果付薪。
阿里的績效管理，不僅僅注重結(jié)果，還要注重過程。在整個過程當(dāng)中，HR要鼓勵員工。
HR要激勵、鼓勵來“刺激”員工，以此通過績效讓文化落地，讓員工與公司建立情感上的連接。這意味著HR要去討好員工，讓他們高興嗎？
當(dāng)然不是！
績效考核，都少不了考核評分。龍老師在阿里，對于手下的每一個員工，都打過不及格的分數(shù)。分數(shù)直接跟工資獎金掛鉤，不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。
與想象中不一樣的是，龍老師給自己的下屬打不及格，并沒有影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風(fēng)花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。正如馬云所說，“心要善，刀要快”，不行的人你要拉他、扶他，那就跟鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽，就是不敢下這一刀。
敢于“得罪人”的領(lǐng)導(dǎo)，才能讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分，最終成為企業(yè)需要的人才。
02
寬進嚴出，淘汰不稱職
與華為的績效一樣，阿里也有著淘汰制度。阿里4萬員工，工號卻已經(jīng)到了10多萬，除了離職的，還是企業(yè)主動淘汰的。
阿里每年招聘2000~3000人，但其中的1500人，都有可能被淘汰。招人“寬進嚴出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。
03
扮好“壞人”，學(xué)學(xué)阿里HR
其實不難發(fā)現(xiàn)，阿里HR也逃不出其他公司HR面臨的同樣窘境：無論是打分還是淘汰，要執(zhí)行到位，都要扮演“壞人”的角色。
但扮好“壞人”對于企業(yè)，卻有著極大價值，以至于馬云都認為是績效管理促成了企業(yè)的核心競爭力。
那對于更多的企業(yè)來說，如何做好績效呢？
這個問題即使做了多年的HR，一樣難以回答。績效作為HR工作里含金量較高的工作，績效工作的難度也一直居高不下。