全國統(tǒng)一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
卓越領導者具有釋放人們的最大潛能、朝組織目標邁進所必需的思維、技巧和工具。這些都可以通過培養(yǎng)“全人思維模式”，并行使卓越領導者的四大天職——激發(fā)信任、明確目的、整合體系、釋放潛能而實現(xiàn)。
全人思維模式
當個人卓越和領導卓越在組織中發(fā)揮了作用，才能形成共同的愿景、使命、價值觀和重點實現(xiàn)的目標及策略，再通過有利有效地執(zhí)行實現(xiàn)組織高效能。為此，史蒂芬·柯維提出關于組織效能的基礎性理論——“全人思維模式”。
充分釋放人的潛能，必須回歸人性，把人看作是一個擁有身體、頭腦、情感和精神的整體，并加以尊重和關照。當我們遵循這一原則，人就可能在四個方面有卓越的表現(xiàn)，即頭腦可以有愿景，身體可以自律，情感可以有激情，精神可以堅守良知，做正確的事，并推動自己去行動。
天職一：激發(fā)信任
現(xiàn)在有不少企業(yè)都在管理上“玩游戲”，不斷地調(diào)整架構、政策，想出不同的招數(shù)控制員工。對于企業(yè)來說，管理的規(guī)則、流程是必備的，但涉及到“人”的時候，建立并維持相互間的信任才最為關鍵。
信任是領導力的核心
信任對組織生產(chǎn)力的影響極大。在管理學上有這樣的公式：績效=戰(zhàn)略*執(zhí)行。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，該公式實際缺少一個隱藏的變量，就是信任（Trust）。信任是正數(shù)還是負數(shù)，直接決定了績效結果。
理想狀態(tài)的信任有兩個不同的維度。
從縱向上來看，信任是感性的，你在多大程度上愿意去相信別人；
從橫向上來看，信任是理性的，你會根據(jù)什么樣的情景去分析具體給予多大的信任。
需注意的是，此處的分析包括這件事情風險有多大，機遇有多大，相關人員的信任度有多大。
上對下，領導要根據(jù)員工不同的可信度去授權。對于員工，是可以完全托付，還是需要小心一點，還是完全不能信任，這種授權需要有差異化。
下對上和兩種思維有關。其一，領導在下屬心中有多大的可信度，這是領導力思維；其二，領導對下屬有多大的權力，這是管理思維。思維不同，最后導致的結果也必然不同。講求信任，得到的是追隨；講求權力，得到的只能是服從。
內(nèi)部關系是公司里面上下級之間、個體之間的信任；外部則表現(xiàn)為企業(yè)和客戶的信任關系。
高信任度的13種行為
領導者理應培養(yǎng)擁有高信任度的13種行為，從而為組織帶來收益。
這13種行為包括：直言不諱、體現(xiàn)尊重、營造公開透明的環(huán)境、糾正錯誤、表現(xiàn)忠誠、帶來結果、改善情況、面對現(xiàn)實、明確期望、落實責任、先傾聽對方、信守承諾、加深信任。
其中，前5種行為的基礎是品格，中間5種是能力，后3種則是在品格和能力兼具的時候才能做到。
我們平常在生活和工作當中，運用以上13種行為時，基本要遵循這樣的過程：
一是設想，我們之間的信任問題是什么，障礙在哪里；
二是尋找對應的行為組合；
三是聆聽表達，從而解決信任問題。
天職二：明確目標
每個組織都有其使命、愿景、價值觀以及戰(zhàn)略，每個團隊都有其與整個組織相聯(lián)系的目標和愿景。卓越領導者必須能為團隊創(chuàng)建明確而鼓舞人心的目標。
設定目標，鼓舞員工
一個明確的團隊目標可以回答三個問題。
問題一：有關需完成的工作
你的（內(nèi)部及外部）客戶“雇傭”你去做的具體工作是什么？明確團隊需要完成的工作，應把握住一條理念和三個關鍵詞。
其中，一條理念指客戶需求導向；三個關鍵詞是服務對象（who）、需求（what）、如何做（how）。
問題二：有關戰(zhàn)略鏈接
你的團隊如何與組織的使命和戰(zhàn)略聯(lián)系起來？
此問題具體可分成三段思考：
一是公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點是什么；
二是頂頭上司需要你體現(xiàn)的價值在哪里；
三是你所帶領的團隊的具體行為怎么支撐公司的戰(zhàn)略和團隊的價值。
問題三：有關盈利模式
你的團隊如何為組織的盈利做出貢獻？實際上，商業(yè)組織如果能夠盈利，它們的主要要素都相同，可概括為五個組件——現(xiàn)金、利潤、周轉率、成長、客戶。
創(chuàng)建共同愿景，激發(fā)共鳴
當組織目標制定出來后，卓越的領導者會平衡成員之間的想法及反饋。他們還會通過有效的參與和溝通，努力創(chuàng)造一個激勵人心的共同愿景——當目標得以圓滿實現(xiàn)時的情景。
因而，愿景和組織目標需一致，具備五大要點：
首先，愿景是正義的，如果不夠正義，將無法促使團隊開始行動；
其次，愿景能對未來有所描繪，即要有圖像，從客觀上吸引人去實現(xiàn)；
再次，愿景要貼近民生，是具象的、貼近生活的，并能夠引發(fā)強大的共鳴；
最后，愿景還應具有藝術感染力、充滿激情，方可促使團隊目標轉化為生產(chǎn)力。
天職三：整合體系
一般領導者的思維是“一切都得靠我”，而卓越領導者的思維是“持久的成功靠系統(tǒng)”。好的企業(yè)、團隊應該一切都運轉有序，這樣對經(jīng)理層就會提出很高的要求，不僅要求他們做好工作，還要將所有的經(jīng)驗教訓沉淀下來，形成系統(tǒng)并進行傳承。
當然，許多系統(tǒng)對團隊和組織的運作都非常重要，但其中有四大系統(tǒng)是成功所不可或缺的，即執(zhí)行、人才、核心工作流程以及客戶反饋。
執(zhí)行系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略真正落地
執(zhí)行，廣義的理解是“戰(zhàn)略落地的過程”，它本就涉及到了系統(tǒng)。根據(jù)研究，我們發(fā)現(xiàn)有很多下屬雖能服從命令，但總覺得其執(zhí)行力不行。實際上，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是經(jīng)理人對整個執(zhí)行系統(tǒng)缺乏理解。
首先，你不能真正找準目標；
其次，對于目標，你難以把握重點實施步驟，即舉措；
再次，整個過程中，你沒有呈現(xiàn)出與執(zhí)行相關的明顯的統(tǒng)一方式；
最后，執(zhí)行后的跟進機制存在問題。
每個卓越團隊都需要一種流程，以便成員圍繞最高目的開展行動。如果團隊缺乏這樣的系統(tǒng)，成功就會淪為純粹的偶然和不可預測。
執(zhí)行系統(tǒng)的實施步驟
專注于至關重要的目標
如果你有目標，它一定要包含四個要素：
一是目標要很清楚，比如提高銷售，完善制度，一句話只講一件事情；
二是衡量，包括質(zhì)、量的衡量，以及達到目標的過程；
三是期限，目標完成的最終截止期限；
四是要讓團隊所有人都明白目標的重要性，通常用數(shù)字占比對其進行表達，即權重。
例如，銷售部門，目標是到年底之前，銷售的指標從5千萬提高到8千萬，權重40%，并且按時收回銷售款，這樣表述的目標才很清楚。
不過，目標與目標之間也有區(qū)別。所謂至關重要的目標，是指幾個要達到目的就必須要實現(xiàn)的目標，否則你所取得的其他成就都將毫無意義，即中國人常說的“主要目標”——牛鼻子。
卓越的領導者明白，他們一次只能高質(zhì)量完成兩個或三個目標，目標越多，完成的幾率就會下降。如果只有一個目標，完成的幾率可能有80%，當達到五個目標的時，完成的幾率將只有30%。
因此，執(zhí)行系統(tǒng)的目標不要太多，主要目標最多三個。如果企業(yè)較大，那就需要把目標分解到不同的部門、團隊。而團隊在執(zhí)行階段，需要牢牢盯住一個至關重要的目標，即我們通常說的“指標”。
貫徹引領指標
卓越團隊把他們的精力投入到對至關重要目標最有影響的少數(shù)事務中。因此，對每一個目標而言，關鍵是要找出最能影響結果的事務。
領導者可以遵循二八原則——80%的成果來自20%的事務，一擊即中，即團隊成員必須問自己：高質(zhì)量地完成哪些任務會對結果產(chǎn)生最大的影響？
設立催人進取的記分牌
記分牌可以清晰地讓團隊每時每刻都知道。他們是否走在通往成功的道路上。同時，記分牌具有可視且動態(tài)的特點，顯示衡量指標及進展，能讓團隊所有人在3~5秒之內(nèi)，知道自己當下處于什么地位，是贏還是輸。
創(chuàng)建記分牌，可以先搜集引領指標和事后衡量指標，再選擇一種記分牌形式（餅狀圖、柱狀圖等）。初步定好記分牌，必須確保其可見、形象、吸引、行及簡明，之后才能給計分牌命名并公布。
建立定期責任匯報機制
卓越的團隊要建立定期責任匯報體系，并圍繞至關重要的目標展開行動。
首先，團隊不僅自下至上，彼此之間還應匯報其履行責任的情況；
其次，團隊需要定期回顧記分牌，從成功和失敗中汲取經(jīng)驗；
最后，對于未能完成的計劃，團隊需要清除路障，做出新的承諾。
人才系統(tǒng)，凝聚團隊力量
人才系統(tǒng)指的是領導吸引、定崗、發(fā)展及獎勵人才的方法。卓越的領導者把培養(yǎng)人才視為最重要的目標之一。
吸引，指如何吸引及選擇最優(yōu)秀的人才加入你的團隊；
定崗，指如何使人才各就各位、各展其才；
發(fā)展，指如何確保他們不斷成長；
獎勵，指如何認可及獎勵他們的杰出表現(xiàn)。
核心工作流程系統(tǒng)，讓工作有章可循
每個團隊都有一個獨特功能（銷售、財務等），你的核心工作流程就是你完成此項功能的方法，類似會計團隊需要一個每月結賬的流程。就有效的流程改進計劃表而言，應當包括四個步驟。
第一，調(diào)查研究
領導者要廣泛研究最佳系統(tǒng)，并詢問團隊成員目前如何完成工作，從而和他人建立關系網(wǎng)，不斷進行閱讀及學習。
第二，創(chuàng)建模型
領導者可以先整理記錄自己最好的想法（例如，做一個流程圖），再將自己的想法付諸行動、試驗，同時，根據(jù)行動帶來的結果進行模型的修改。
第三，實施行動
領導者根據(jù)創(chuàng)建的模型，教育主要利益關系人，以此把流程制度化，以便傳遞給相關的執(zhí)行者。
第四，不斷完善
對于建立起來的模型好與不好，有沒有效果，領導者需根據(jù)事先創(chuàng)建的衡量指標進行評估，作出必要調(diào)整。
天職四：釋放潛能
卓越領導者能夠創(chuàng)造一種文化，幫助釋放人們的潛能，使他們做出最大的貢獻。卓越領導者意識到，每次他們開口說話，都是在創(chuàng)造文化，因此，他們總是在積極尋找機會，把一次普通的對話轉變?yōu)橐淮晤I導力的對話。
“心聲”對話，肯定價值和潛力
當你從事一個能開發(fā)潛能、點燃激情、使良知得到安撫的工作時，你就找到了自己內(nèi)心的聲音。因此，卓越的領導者應該肯定他人的價值和潛力，給予鼓勵，讓人們獲得成就。
作為領導者，肯定他人的潛力和價值可以以正式或非正式的方式隨時進行。在與別人對話時，一般從需求、熱情、才能以及良知四個方面，共設置八個問題，探索他們內(nèi)心的聲音。
關于需求，你覺得我們團隊的需求是什么？你可以做一件什么事情來為團隊創(chuàng)造最大價值？
關于熱情，你一直都熱愛從事的是什么？你對什么樣的工作機會感到充滿激情？
關于才能，你最擅長干什么？你看到哪些發(fā)展機會？
關于良知，工作怎樣才會對你更有意義？就你目前的角色，你愿意作出怎樣的貢獻？
另外，當你準備和一位新的團隊成員或不太熟悉的人進行對話，一種更為正式的方法是事先發(fā)出一封較為正式的電子郵件，并和團隊成員安排單獨的討論時間。
“績效”對話，明確期望和責任
卓越的領導者能夠通過績效管理的全新思維模式，幫助他人把才能和激情轉化為具體的成果以及工作目標。績效管理的全新思維模式指的是雙贏績效協(xié)議，它是一個書面達成的共識，用來明確領導者和團隊成員彼此的期望。
那么，如何制定雙贏績效協(xié)議呢？該協(xié)議必須包含以下五個部分。
預期結果
列出在特定時限內(nèi)需要專注的幾個主要目標，并說出目標能實現(xiàn)的主要衡量指標。同時，從目前情況和目標結果兩方面思考，給每個目標分配一個最后期限和一個權重，是20%，33%還是60%？
指導方針
明確指導方針——必須要遵循的標準和條件。
資源
定義完成協(xié)議所需的資源（人力、預算、工具、資料）。
責任
弄清在推進目標的過程中彼此之間的責任，且根據(jù)所需的監(jiān)督程度，你們可能需要每天、每周、每月會面。
結果
運用雙贏思維，具體明確地呈現(xiàn)出各方從協(xié)議中會如何收益，以及違反協(xié)議的后果。
“清除路障”對話，為他人提供幫助
在績效目標明確后，卓越領導者就會退居為團隊成員提供幫助的角色，使人們可以在自己的工作中取得成功。所謂提供幫助，即“清除路障”，領導者應摒棄過細管理或放任自流的方式，在實現(xiàn)雙贏目標的每一步提供支持和幫助。
其中，管理過細，指經(jīng)理層總是事必躬親、密切監(jiān)察，從不把控制權完全下放給別人；放任自流，指經(jīng)理層只知道讓他人承擔責任，卻從來不給出支持的方案。
當然，作為領導者，“清除路障”并不意味著把團隊成員的責任攬上身。如果你看到某人失敗，不要忍不住插手掌握控制權，這無異于告訴對方需對結果負責。更為恰當?shù)姆绞绞牵瑢ふ夷芙o他提供幫助或清除障礙的恰當途徑，使對方反敗為勝。
如果最后的結果是失敗，就要幫助相關人員從經(jīng)驗中汲取教訓，把失敗當作自己學習的一次機會，并尋找方法，讓人們?yōu)槿蘸蟮某晒ψ龊脺蕚洹?br/>
為員工提供一個充滿挑戰(zhàn)的機會吧，這將是他們品味到成功的第一步。
主講 | 董榮 富蘭克林柯維高級顧問
來源 | 《培訓》雜志11月刊