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華為干部管理體系持續(xù)運營近二十年，過程中沒做大的調(diào)整，上下都能堅定不移的執(zhí)行和落地，經(jīng)久不衰，其中的“三權(quán)分立”選拔原則更是一大閃光點。
它的背后的邏輯和套路是什么呢？今天帶大家一探究竟！
華為勝任力模型
1997年，華為邀請HAY擔任人力資源開發(fā)顧問，并于2005年為其建立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，為華為提升領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍的持續(xù)戰(zhàn)斗力提供了極大的保證。
華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型包括三大方面：發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力和發(fā)展個人能力：
華為干部歸誰管？
華為干部歸誰管？看構(gòu)架。
資源線
區(qū)域是指揮中心，有作戰(zhàn)的權(quán)利、有選擇產(chǎn)品的權(quán)利、有合同決策的權(quán)利；BG作為各軍兵種給予資源，協(xié)同區(qū)域作戰(zhàn)。
片聯(lián)負責推動干部循環(huán)流動機制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍，最大的權(quán)力是干部使用權(quán)，而不是作戰(zhàn)權(quán)，不直接管項目。
業(yè)務(wù)線
ST（經(jīng)營管理團隊），ST成員是從所在BG所在區(qū)域一級部門一把手來共同組成，主要是針對于業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)事項。
AT（行政管理團隊），AT成員是從ST選拔出來的，AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價相關(guān)的工作來行使權(quán)利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等。
專業(yè)線
人力資源部，負責人力資源規(guī)則和政策制定，屬于總政策部、規(guī)則部。
干部部，負責干部任職資格、評審和選拔等具體事項，屬于對口部門。
華為干部怎么選？
華為以責任結(jié)果為導(dǎo)向而不是素質(zhì)為導(dǎo)向，以此為出發(fā)點，建立了一套選拔的方式。
4個標準
在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內(nèi)容：
1、績效是必要條件和分水嶺
只有績效前25%的人可以被選拔干部，華為有一句話，茶壺里的餃子你必須得倒出來，你不倒出來我們是不認的。
什么是華為認可的績效？三條標準：第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。
2、核心價值觀是基礎(chǔ)
華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在核心價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。
華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。在價值觀的判斷方面，主要通過關(guān)鍵事件這以上三個方面進行判斷。
3、能力是關(guān)鍵成功要素
華為高層干部強調(diào)決斷力，如果業(yè)務(wù)方向錯了影響公司績效。中層強調(diào)理解力，因為連接戰(zhàn)略和執(zhí)行。基層強調(diào)執(zhí)行力，如果基層執(zhí)行出了問題，所有戰(zhàn)略其實都是空中樓閣
4、品德是底線
華為在選拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否決的。
品德更多側(cè)重在對商業(yè)行為準則的遵從上，不是非要你做一個品德高尚的人，只要不違反公司的商業(yè)行為底線，不貪污、不腐敗，不去收受商業(yè)交易當中的好處。還有工作作風方面，不拉幫結(jié)派，不捂蓋子，耐得住寂寞，受得了委屈。
4個獨特做法
在干部選拔中，有四個獨特做法：
“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”
華為干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。
為什么華為總部干部都要有一線經(jīng)驗？
任正非說，不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，這一定是高成本。
1、角色轉(zhuǎn)變：公司總部一定要從管控中心，轉(zhuǎn)變成服務(wù)中心、支持中心，機關(guān)要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉(zhuǎn)成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權(quán)的正職，必須來自一線，而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換。以后總部不再從機關(guān)副職中選拔正職。
2、業(yè)務(wù)導(dǎo)向：總部機關(guān)的干部一定要對自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實踐經(jīng)驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力。機關(guān)的職員也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗。
3、責任前置：公司強調(diào)干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方？就是在這個項目或戰(zhàn)役上的指揮調(diào)控權(quán)在前線，機關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運不到就要處分機關(guān)的責任人，而不是推諉前方報表的問題。
干部流動頻繁
華為提倡干部之字形發(fā)展，不到3年就要進行崗位調(diào)整，比如說研發(fā)的去市場，去供應(yīng)鏈，再到采購，必須經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練。
干部是公司資源
華為不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，特別中高級的干部，由華為公司總部進行統(tǒng)一的管理，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進行調(diào)配。
能上能下
能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。華為每年都會對干部進行末尾10%的淘汰，高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執(zhí)行的。
為什么能上能下？主要有幾個原因：
1、干部的人才密度。華為干部人數(shù)萬人以上，而且都是高知分子，基數(shù)大家底厚，不會因為部分干部的上下影響了業(yè)務(wù)發(fā)展，這是華為的人才密度帶來的優(yōu)勢。
2、干部的利益保障。在華為，一個中高級干部不當干部了，即崗位調(diào)整后利益不會有很大損失，股票分紅不會有影響，只是把崗位騰出來而已。
3、干部的培養(yǎng)制度。華為干部倡導(dǎo)的是之字形發(fā)展，除了管理線，還有技術(shù)線和專業(yè)線。如果你做不了20級的管理者，可以應(yīng)聘專業(yè)領(lǐng)域20級的技術(shù)人員。
選拔程序：三權(quán)分立
在這些典型的華為標準和做法中，衍生出了華為獨具特色的“三權(quán)分立”選拔方式，從人才選拔、人才評價、人才發(fā)展三個 把關(guān)，具備足夠前瞻性和先進性，可見該系統(tǒng)的頂層設(shè)計的科學(xué)性。
實行以黨委為中心、以各級黨組織為中心、以干部部門為中心的一票否決制，即品德和自我批判的一票否決制；以管理團隊和干部部門為中心的對員工績效的評議機制；以華為大學(xué)為中心的對素質(zhì)的評價體系。實行這三權(quán)對干部的評價，杜絕了所謂的“跑官”，員工只能踏踏實實干活，三權(quán)分立修正，使大家發(fā)揮積極思維，有話敢說，加強交流溝通。
考驗
華為的干部管理體系中，考驗干部主要從他在關(guān)鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為觀察他的忠誠度和業(yè)務(wù)能力。
考察忠誠度：華為核心員工選拔首先考察關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠。核心員工的忠誠必須經(jīng)得起長時間的考驗。對公司忠誠主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關(guān)鍵事件表現(xiàn)上。
什么是關(guān)鍵事件？當公司經(jīng)營出現(xiàn)危機時、當公司需要采取戰(zhàn)略性對策時、當公司實施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時、當公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等，公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。
考察業(yè)務(wù)能力：核心員工必須具備一定的業(yè)務(wù)能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風險時，在不同層級的崗位上，發(fā)揮一定的業(yè)務(wù)骨干作用。
要注意，業(yè)務(wù)能力強的員工公司都可以使用，但并不一定就可以進入核心員工范圍。核心員工的忠誠與否須經(jīng)時間及關(guān)鍵事件的過程行為檢驗。 
華為的干部人才梯隊是如何搭建的？
1、關(guān)鍵崗位群：基于目標關(guān)鍵崗位，借鑒IBM繼任計劃，比如說在市場體系里面，有大T部長和國家代表這兩個關(guān)鍵崗位，這兩個關(guān)鍵崗位會覆蓋上百個崗位，進行地毯式選拔人才。
2、后備資源池：三級后備，當一個目標崗位出現(xiàn)空缺的時候，從現(xiàn)在的這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，在能力方面也具備的人員來進行選拔。
華為干部如何轉(zhuǎn)身和培養(yǎng)？
華為有一個新干部90天轉(zhuǎn)身計劃，有點像“新官上任三把火”，這三把火是經(jīng)過規(guī)劃和設(shè)計的，第一把火是讓你知道自己該干什么，第二把火是讓你能干什么，第三把火則是對你干的結(jié)果進行審視。
角色認知
這是華為新干部們必修的培訓(xùn)項目，從最基層的項目主管，到更高級別的區(qū)域業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，都被通知在90天里完成。
這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關(guān)鍵角色（Who are you），為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應(yīng)該展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為(How to do)，以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些能力(Where you go)。
轉(zhuǎn)身
在90天內(nèi)，華為新干部會被分配到一位除了導(dǎo)師以外的管理教練，他會幫助你分析，從哪里開始了解新的環(huán)境，如何識別該崗位的利益干系人并建立互動關(guān)系；會幫助你規(guī)劃90天轉(zhuǎn)身期內(nèi)與上司的五次關(guān)鍵談話，并提供談話清單。
教練還會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結(jié)果的Quick win目標，努力達成以建立信任關(guān)系；排除來自自己內(nèi)心的障礙以及來自外部的干擾，確保轉(zhuǎn)身成功。
任前管理
90天之后，新干部要帶著成果參加任前審視或轉(zhuǎn)正答辯的會議，有60分鐘的時間與對面包括HR在內(nèi)的管理團隊成員進行互動，你得告訴他們在過去的三個月里你和你的團隊做了什么，帶來了哪些改變，創(chuàng)造了什么價值，以及未來的業(yè)務(wù)策略。
這是一次比選拔PK時還要小心謹慎的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新干部們才能獲得繼續(xù)與新同事們共事的可能。
作者：熊童子
來源：HR實名俱樂部 ID：HR_club