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個(gè)人認(rèn)為，這篇不僅適合管理者看，作為員工，我們也需要能夠判斷：什么是好的管理者，以及為誰工作更有利于自己發(fā)展。另外，如果有志于成為管理者，也需要知道這些。
管理者的有用功很多，一年也寫不完。今天就挑那些最有用的、卻最容易被大多數(shù)管理者忽略的事情。
講具體技巧之前，我們先思考兩個(gè)問題：
一個(gè)員工做或不做一件事情，跟什么有關(guān)？
為什么你希望員工做的事情，他就是不做？
福格行為模型（BJ Fogg’s behavior model）是一個(gè)用來探尋行為原因的模型，它認(rèn)為：要讓一個(gè)行為發(fā)生，必須同時(shí)具備三個(gè)元素：動機(jī)、能力和觸發(fā)器。
也就是說，只有當(dāng)一個(gè)人有足夠的動機(jī)，并且有能力去做到，而且有觸發(fā)器來提醒的時(shí)候，一個(gè)行為才最終可能發(fā)生。
這個(gè)模型對管理者來說，有莫大的價(jià)值。因?yàn)楣芾?，說白了，就是驅(qū)動團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。
要如何驅(qū)動員工呢？
有了這個(gè)模型，結(jié)論就很容易出來了，作為管理者，我們需要做的是：激勵(lì)員工的工作積極性，提升員工的工作能力，并且時(shí)刻提醒他應(yīng)該做什么事情。
不只是對個(gè)人管理，你會發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司管理也是如此。對一個(gè)公司來說，要讓所有員工都齊心協(xié)力、一起完成公司的目標(biāo)，無非是建立好三大系統(tǒng)：動力系統(tǒng)、能力系統(tǒng)、角色系統(tǒng)。
動力系統(tǒng)對應(yīng)的就是公司的各類績效、激勵(lì)體系等等，解決員工的工作意愿問題；
能力系統(tǒng)就是公司的培訓(xùn)和發(fā)展體系等等，解決員工的工作能力問題；
而角色系統(tǒng)，則是公司的部門、崗位、職責(zé)等體系，解決員工對自己工作崗位的認(rèn)識問題。如果你去看組織行為學(xué)方面的文章，多半都是在說這三件事情。
好了，有了這個(gè)共識，我現(xiàn)在來說說：哪三件事，是我認(rèn)為管理者必須花最多時(shí)間去做的有用功。
一、找意義
經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)公司CEO、五百強(qiáng)企業(yè)高管來問我：你給那么多企業(yè)做過咨詢，能不能告訴我，什么樣的激勵(lì)體系是最有效的？
其實(shí)很多時(shí)候，我們都搞錯(cuò)了一件事，以為激勵(lì)體系是萬能的，以為世界上真的存在那么一個(gè)靈丹妙藥，用了它，所有員工就能自動為你好好工作了。
很不幸，我原先的公司在這個(gè)咨詢領(lǐng)域全球排名第一，在我8年多咨詢生涯里，見過世界上最先進(jìn)的管理實(shí)踐，但我至今都不知道，有任何一家公司找到了這個(gè)千古難題的解藥。
核心在于：沒有人愿意為別人工作，我們都只為自己工作。
任何外部的激勵(lì)方式，都很難從根本上改變一個(gè)人的行為。
We do what we have to do, so we can do what we want to do.（為了得到真正想要的東西，我們不得不做一些不喜歡的事情）——這大概是大部分人對于工作的態(tài)度。
但是，就如同我曾經(jīng)說過，如果我們把某件事情認(rèn)為是討厭的（比如：學(xué)習(xí)和工作），為了其它目標(biāo)（比如說謀生）才去做它，那我們是無法全情投入的。
而當(dāng)今時(shí)代的工作，不像流水線操作工，是否全情投入結(jié)果都一樣，當(dāng)今時(shí)代的工作是以腦力勞動為主，當(dāng)你討厭某件事的時(shí)候，是很難有很大產(chǎn)出的。
并且，如果外部激勵(lì)用得太多，還會沖淡一個(gè)人的內(nèi)部動力。我曾經(jīng)幫一家快消公司設(shè)計(jì)過銷售激勵(lì)方案。在他們過去的激勵(lì)方案里，市場部每推出一個(gè)活動，需要銷售配合的，就會配上額外的激勵(lì)資源，給員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
到了后來，某次公司給銷售員工提供培訓(xùn)，竟然有員工問HR：我參加培訓(xùn)，你們給獎(jiǎng)金嗎？激勵(lì)制度濫用到讓所有人覺得：做任何事情都要給我錢，這時(shí)候的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)基本就形同虛設(shè)了。
再說一個(gè)正面例子。上周末我去杭州出差，半夜在酒店（為避免廣告嫌疑，先不提名字了）突發(fā)腸胃炎，疼得縮成一團(tuán)，掙扎著打了酒店前臺電話，讓服務(wù)員幫我買胃藥，結(jié)果附近沒有24小時(shí)藥店。
當(dāng)時(shí)有兩位值班服務(wù)生，女服務(wù)生就上來把我扶下去，讓那位男服務(wù)生把我送到醫(yī)院，幫我掛號、拿藥，帶我回酒店之后，男服務(wù)生很細(xì)心地交代女服務(wù)生說：剛才開了兩副藥，吞服的已經(jīng)吃了，你跟她一起上去，把沖服的藥也幫她泡好吧。然后，女服務(wù)生把我扶上去，幫我沖藥，還給我吃了一片燕麥餅干，說這個(gè)藥不能空腹喝。
另外，她沖藥的時(shí)候，一直幫我用兩個(gè)杯子左右倒，就為了盡快涼掉讓我可以喝下去。喝完之后，她跟我說：我?guī)湍惆逊块g延到明天2點(diǎn)退房，你明早可以多休息下。
等我第二天中午退房的時(shí)候，昨天的兩位服務(wù)生換班了，但前臺服務(wù)生聽我說了房號之后，馬上就說：您今天感覺好些了嗎？然后把之前給客人準(zhǔn)備的礦泉水換掉，倒了杯溫水遞給我。
做咨詢這么多年，各大國際酒店集團(tuán)的金卡、白金卡攢了不少，這是我第一次住酒店有家的感覺?；蛘呖鋸堻c(diǎn)說，家人也沒有他們想得那么周到。相比海底撈服務(wù)員在洗手間幫忙擰水龍頭和不斷鞠躬，少了很多刻意。
這些關(guān)心客人的細(xì)節(jié)，他們的領(lǐng)導(dǎo)是很難知道的。如果只是獎(jiǎng)金機(jī)制，我相信是激勵(lì)不出這樣的員工行為的。
對于管理來說，能用錢解決的問題，都不是問題。所以，錢不能少，但給了錢還真的不夠。
馬克斯韋伯曾經(jīng)說過：人類是懸掛在自己編織的意義網(wǎng)上的動物。讓員工找到“為自己工作”的意義，才是管理者最大的成功。
那么，如何讓員工找到意義感呢？意義來自于什么呢？在我看來，無外乎兩個(gè)方面：
1
幫助他人的意義
如果你的公司做的是一件改變和影響他人的事情，那么一定要讓你的員工知道，并且，可以在招聘的時(shí)候，有意篩選相同價(jià)值觀的人。
比如，圈外是一家在線教育公司，我們幫助很多年輕人找到方向、事業(yè)更加順利，幾乎每天都有用戶來感謝我們。
所以，我會經(jīng)常把用戶的故事和感謝分享給團(tuán)隊(duì)，讓他們知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改變很多人的。我們所做的每一件事，都在讓這個(gè)世界一點(diǎn)點(diǎn)變得更美好，都在給有理想的人帶去更多機(jī)會。
2
成就自己的意義
每個(gè)人都有“成為更好自己”的強(qiáng)烈欲望，而工作，是實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望的重要途徑之一。
然而，很多管理者并沒有能夠挖掘出，員工發(fā)展訴求跟他們工作之間的聯(lián)系，失去了用意義感來激勵(lì)員工的機(jī)會。
比如，一個(gè)年輕人，想要將來創(chuàng)業(yè)，那么作為管理者，你需要花一些時(shí)間，幫他分析創(chuàng)業(yè)所需要的能力和資源，然后在工作中告訴他：這件事是在鍛煉他哪方面的能力，能夠幫他積累什么樣的創(chuàng)業(yè)資源。
只有真正了解你的員工，愿意放低自己、走進(jìn)他們的內(nèi)心世界，才能成為一個(gè)好的管理者。
每個(gè)人都需要意義感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他們的意義感。
二、授之漁
授之以魚不如授之以漁，這話大家都懂，然而做到的并不多，因?yàn)楣芾碚吆蛦T工雙方，都沒有動力以及能力：
從員工角度來說，不愿意學(xué)“漁”。在工作中遇到難題，得到“魚”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想寫份活動方案，領(lǐng)導(dǎo)手把手教你怎么寫，你按照他的思路來，一來省去無用功，二來感覺自己學(xué)到了。
但如果想要學(xué)習(xí)“漁”，就會面臨挫敗感，因?yàn)檠芯勘砻鳎何覀兊膶W(xué)習(xí)方式是從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。比如還是寫活動方案，如果領(lǐng)導(dǎo)讓你先去思考，大部分人會抓狂，一來想錯(cuò)方向會被領(lǐng)導(dǎo)否定，二來覺得好幾個(gè)小時(shí)都在思考，卻沒有得出正確答案，非常挫敗。
按部就班地做自己舒適區(qū)以內(nèi)的事情，每天學(xué)到一點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，是很多人習(xí)慣的工作方式。但是，如果面臨一個(gè)之前沒經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)，員工就會有挫敗感，如果管理者沒有及時(shí)給予足夠的輔導(dǎo)和鼓勵(lì)，非常容易放棄。
而從管理者的角度來說，也不愿意“授漁”。因?yàn)橐环矫?，現(xiàn)在員工的平均在職時(shí)間很短，很可能培養(yǎng)好了就走了。
另一方面，人的成長需要時(shí)間，比如最簡單的一個(gè)“說話條理清晰”，最快也得3個(gè)月見效，所以管理者沒有耐心。
最后，即便管理者愿意培養(yǎng)人，他也還需要承擔(dān)員工的試錯(cuò)成本，因?yàn)樽约喊咽裁炊及才藕茫欢ㄊ亲罘€(wěn)妥的，但是放手讓員工去鍛煉去成長，出了問題是要自己擔(dān)責(zé)任的。
還拿上面說的活動方案舉例，如果管理者讓員工先去思考一下，再給出自己的思路，雖然說這樣員工會有成長，但問題是，員工可能不領(lǐng)情，而且你教一下教不會，還會弄得心情很煩躁。
另外，還得時(shí)刻提心吊膽，準(zhǔn)備在最后時(shí)刻自己頂上。最后如果真的延誤事情，被自己的大老板批一頓，還得當(dāng)替罪羊。一段時(shí)間之后，員工真的成長了吧，最后還離你而去了。
似乎任何角度來看，“授漁”這件事對管理者來說，都是個(gè)賠本買賣。
但是，為什么我覺得還要做呢？道理也很簡單：資源最優(yōu)配置。
經(jīng)濟(jì)學(xué)里有個(gè)概念叫比較優(yōu)勢，意思是：一個(gè)生產(chǎn)者以低于另一個(gè)生產(chǎn)者的機(jī)會成本生產(chǎn)一種物品的行為。
聽起來有點(diǎn)復(fù)雜，我們舉個(gè)簡單的例子：假如你是管理者，帶領(lǐng)1個(gè)下屬，你的管理和決策能力打9分，下屬是5分；你的執(zhí)行能力打8分，下屬是6分。
這時(shí)候你們要怎么合作呢？
按理來說，你自己樣樣都強(qiáng)，一個(gè)人工作的時(shí)候，效率是最高的。但我們知道這不可能，因?yàn)橐粋€(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，你在一件事情上花費(fèi)了很多精力，另一件事情上勢必會減少，所以你不得不分工。
那怎么分呢？
你去做更有比較優(yōu)勢的事情——管理和決策，因?yàn)槟汶m然執(zhí)行能力也比他強(qiáng)2分，但是管理和決策能力卻比他強(qiáng)4分。如果把你的時(shí)間花在執(zhí)行上面，就沒有時(shí)間和精力去做管理和決策的事情了，機(jī)會成本非常高。
所以，從兩個(gè)人的團(tuán)體利益最大化來說，這種分配方式是最優(yōu)的。
所以，對于管理者來說，團(tuán)隊(duì)效率最大化的資源配置方式是：讓員工的能力不斷增強(qiáng)，能夠做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比較優(yōu)勢）的事情。
但很多管理者并不能明白這一點(diǎn)，所以很多公司最后都出現(xiàn)了一個(gè)神奇的現(xiàn)象：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執(zhí)行工作，然后基層員工每天無事可做，都在討論公司戰(zhàn)略。
所以，不要從某個(gè)任務(wù)、某個(gè)星期這樣的短期利益看問題，管理者只有對員工授之“漁”，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源才能更有序、高效地配置。
而這時(shí)候，每個(gè)作為個(gè)體的人，無論是管理者還是員工，發(fā)揮的能力也是最大化的。
三、劃重點(diǎn)
如果你去問一個(gè)職場人：你現(xiàn)在最想解決的問題是什么？
八成他會跟你說：怎么跟老板相處。
管理者跟員工，雖然最終的大目標(biāo)一致，但在很多問題上，立場是不同的，這種矛盾是天然存在的。
原因很簡單，管理者看到的信息，跟員工看到的信息是不一樣的。
作為管理者，你接觸的是戰(zhàn)略、方向、行業(yè)、公司，你有機(jī)會跟CEO（或者你本身就是CEO）討論重要決策。但員工不一樣，他們每天接觸的就是自己部門的同事，層級都差不多，他們沒機(jī)會參與重大決策，看不到全貌。
這種信息不對稱，會造成什么問題呢？很簡單，看下面這張圖：
如果你只看鏡頭里面的圖像，會發(fā)現(xiàn)是左邊的人想要傷害右邊的人。但鏡頭里面的圖像只是截取，只反映了畫面圓圈的那部分。如果你能夠看到全部視角，才會發(fā)現(xiàn)，原來事實(shí)恰恰相反。
這就是造成管理者和員工之間天然矛盾的原因。雙方的信息不對稱，導(dǎo)致看到的畫面不同，而且誰都認(rèn)為自己親眼看到的是對的。
所以，管理者覺得員工為什么不理解我，員工又覺得你們領(lǐng)導(dǎo)是傻X。我們?nèi)タ垂娞栁恼?，很多都是管理者罵年輕人不夠踏實(shí)、員工罵自己的老板極品，都能引來共鳴。
無他，信息不對稱而已。
另外，如果只是信息不對稱也就罷了，管理者可以更多地跟員工解釋和溝通。但問題的關(guān)鍵是，不只是信息不對稱，而且管理者還意識不到這種信息不對稱。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。
因?yàn)?，管理層常常會覺得：這么簡單的事情，為什么跟你就說不清楚呢？有這么多問題，為什么你就沒看到呢？
為什么管理者意識不到這種信息不對稱呢？
《黏性》這本書提出了“知識的詛咒”概念：當(dāng)一個(gè)人知道一件事后，他就無法想象自己是不知道這件事的。
舉個(gè)簡單的例子，你耳邊聽一首歌，比如《祝你生日快樂》，一邊聽一邊通過敲桌子，把這首歌表現(xiàn)出來，讓你的同伴猜，你會發(fā)現(xiàn)，即便是如此簡單的歌，他也猜不出來。
你會很著急，覺得：這么明顯，為什么聽不出來？實(shí)際上，你跟他之間就是信息不對稱的，你聽到了歌，而對方聽不到，所以你無法想象對方聽不到的場景。
所以同樣的道理，管理者知道了全部信息，他就無法想象員工不知道這些信息的狀態(tài)。
那么，既然我們知道了：管理者跟員工之間存在不對稱，而且管理者很難意識到這種不對稱，導(dǎo)致雙方合作溝通存在困難。接下來，我們就知道該怎么做了。
那就是：不斷給員工劃重點(diǎn)，避免他們跑偏。即便你覺得那是員工理所當(dāng)然應(yīng)該知道的，也仍然要不斷強(qiáng)調(diào)，因?yàn)樗麄兒芸赡芫褪遣恢馈?br/>劃重點(diǎn)的內(nèi)容包括兩個(gè)：
1
員工所處職位的工作目標(biāo)
如果你問一個(gè)員工，“你認(rèn)為自己的職位，對公司的價(jià)值在什么方面”，大部分人是說不出來的。這并非員工的問題，而是管理者的問題。這一點(diǎn)不明確，就會出現(xiàn)雙方的分歧。
比如說，我曾經(jīng)見過一家公司，CEO認(rèn)為，人力資源部門應(yīng)當(dāng)作為輔助服務(wù)部門，響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的招聘、培訓(xùn)等等需求。
但人力資源部門的負(fù)責(zé)人卻認(rèn)為，人力資源部門應(yīng)當(dāng)作為監(jiān)督指導(dǎo)部門，捍衛(wèi)公司的文化和價(jià)值觀。所以每做一件事，雙方都會出現(xiàn)巨大的分歧。
但CEO跟人力資源負(fù)責(zé)人雙方從未溝通過這一工作目標(biāo)，因?yàn)樗麄兌几鶕?jù)自己過往的工作經(jīng)驗(yàn)，覺得這個(gè)工作目標(biāo)和定位非常理所當(dāng)然。
2
近期該員工的工作重點(diǎn)
公司和團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)，是隨著發(fā)展?fàn)顩r而變化的，但從員工的角度，他們專注于自己的工作，很少能夠感知到這種變化，所以，需要管理者時(shí)刻提醒他們。
比如說，我之前跟一個(gè)做銷售的圈外學(xué)員聊，他提到自己開拓了不少客戶，但是老板不領(lǐng)情，非?？鄲?。后來我指導(dǎo)他去跟老板溝通，之后才發(fā)現(xiàn)，公司的重點(diǎn)根本不在他開拓的那個(gè)行業(yè)身上，只是老板沒能及時(shí)跟他溝通，以為他是知道的。
只有不斷劃重點(diǎn)，才能減少管理者和員工雙方的信息不對稱。
當(dāng)然，劃重點(diǎn)的方式就很多了，比如通過晨會、定期面談、績效管理工具等等。
我們自己公司，每周一早上會有一個(gè)晨會，其中一個(gè)議程就是：每個(gè)人把自己這周的工作說一下。
這個(gè)方法，一方面能夠讓員工學(xué)會計(jì)劃自己一周的工作內(nèi)容，不會變成“應(yīng)激式”工作；另一方面，在此過程中，如果有員工的工作在我看來不是重點(diǎn)，我就會指出來，幫他糾偏，這樣才能確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源是花在刀刃上的。
三點(diǎn)有用功說完了，我總結(jié)一下，作為管理者，最重要卻最容易被忽略的事情是：
1）找意義，即幫助員工找到工作中的意義感，讓他能夠?qū)⒐ぷ髋c自己的人生結(jié)合起來；
2）授之漁，不要在乎一時(shí)的效率，而要從整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率最大化角度考慮問題，花些時(shí)間去培養(yǎng)那些可培養(yǎng)的員工；
3）劃重點(diǎn)，員工跟管理者之間是存在巨大信息不對稱的，所以需要不斷強(qiáng)調(diào)那些你覺得理所當(dāng)然的工作重點(diǎn)，才能確保資源被合理利用；
作者：孫圈圈（微信公眾號：iquanwai)