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績效管理=績效考核？
這是個很多人沒能搞清楚的概念。無論是HR專業(yè)工作者還是企業(yè)的各級管理者常常會有這樣的疑問：
“績效管理為什么沒有能夠幫助我們企業(yè)在財務上提升和長進？”
“績效管理為什么在讓個人得到收益回報的同時企業(yè)沒有得到應得的回報和收益？”
“績效管理為什么造成了員工之間的不協(xié)作和團隊之間的隔閡？”
要弄明白這些問題，就需要花些力氣去審視企業(yè)的績效管理體系是怎樣構成的，包含了什么沒包含什么；績效計劃是如何制訂的，如何管理績效驅動戰(zhàn)略執(zhí)行等等，不能簡單地將績效結果的不盡人意歸咎于是因為實施了績效管理。
這些問題的出現(xiàn)，往往是因為管理人員對績效管理的片面理解，或者從根本上持有錯誤的績效管理理念。
企業(yè)的共同目標是要創(chuàng)造經(jīng)濟效益。企業(yè)要長遠發(fā)展實現(xiàn)自己的愿景，需要很好的戰(zhàn)略用以支持愿景的實現(xiàn)，要實施既定戰(zhàn)略，需要戰(zhàn)略執(zhí)行力。所以，企業(yè)需要一個工具把愿景、戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行串聯(lián)起來，把短期目標和長期目標統(tǒng)一起來，這個工具就是績效管理。
一般來說對于績效管理的概念有下面兩種認知：
●認知一：周期性管理系統(tǒng)。
針對工作任務設定績效目標和考核指標，推進工作任務的執(zhí)行，檢查任務完成情況，評估結果，并以績效考核評估結束為周期的終點。
準確地說，這個認知描述不是績效管理，而是對績效考核過程的描述，是績效考核的定義。
●認知二：周期性管理系統(tǒng)。
根據(jù)企業(yè)愿景規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標，將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標經(jīng)過詮釋成為有意義的工作目標和任務，向企業(yè)全員傳達經(jīng)過詮釋的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標，開展績效的具體計劃和目標指標的設定工作，在這個過程中取得企業(yè)成員的理解和認同。
通過激勵驅動績效計劃的執(zhí)行、跟蹤執(zhí)行的過程、及時解決執(zhí)行過程中的問題、檢查執(zhí)行的效果并開展績效反饋評估等手段，檢查需要改進改善的方面，將績效結果關聯(lián)至改進期望、勝任力發(fā)展、人才配置和發(fā)展、獎勵和報酬等一系列管理活動，以落實績效結果的應用為一個周期的終點。
我個人認為，認知二對績效管理的理解較為準確。通過系統(tǒng)的績效管理，在績效管理的每一個周期循環(huán)開始時都得到上一個周期的績效結果、績效改進期望、對勝任力的需要的輸入，使得新一輪績效管理周期從一個上升的新起點開始。這樣就形成了績效管理周期的周而復始和績效的螺旋式上升。
大多數(shù)反對績效管理的意見其實都是基于對狹隘的績效考核的認知。認知一經(jīng)改變，利弊的爭議就可以自然化解，至于績效管理的成效有高有低，那確實是值得探討的。
績效管理成功因素有哪些
影響績效的主要因素有外部的經(jīng)濟環(huán)境、市場變化、競爭態(tài)勢、政策變化影響，內(nèi)部的組織架構、體系流程、激勵機制、文化氛圍、資源支持、人際關系、個體技能、個體的成就欲望和內(nèi)在驅動力等等。
有些因素是客觀存在的，可能不容易為企業(yè)或團隊個人所左右，但是在一個良好的文化氛圍和高度激勵效應的環(huán)境中，主觀能動性就能夠得到極大的發(fā)揮，即使是客觀存在，也是可能通過靈活創(chuàng)新的應對變不利為有利。
在這些影響績效的因素中，最主要的、最難的，也是最需要努力加強的，就是通過有效的激勵機制提高成就欲望和內(nèi)在驅動力。
有些企業(yè)管理者認為，績效目標指標的建立和對員工的績效考評都應該是人力資源部門的職責。
這種觀念是建立在對績效考評擔憂的基礎上的——他們擔心有些員工可能對不接受績效評估的結果進而發(fā)生爭議沖突，他們不愿意面對或者缺乏能力去面對這樣的爭議和沖突，所以希望把績效考核的責任從設定考核目標指標開始就推到人力資源部門。
有些企業(yè)的人力資源部門認為，企業(yè)的績效管理和績效考核是自己的責任，并越俎代庖地去給每個部門設定目標指標，并給所有人員進行績效評估評分。這樣也不可避免地引起矛盾和困惑。很多業(yè)務部門經(jīng)理常常提出質疑：“業(yè)務部門的績效目標和指標究竟是應該由人力資源部門來設定還是應該由業(yè)務部門自己來設定，或是應該由上一級管理人員來設定？”
實踐中，任何部門在績效管理中有任何問題都會找人力資源部門解決，這也許是好事，說明人力資源部門被認可為績效管理方面的專家；另一方面，當績效反饋和考核中發(fā)生爭議甚至沖突時，人力資源部門又被習慣性地推到前沿去面對員工，或者當時主管／經(jīng)理直接把當時員工送到人力資源部門后一走了之，人力資源部門就這樣當起了“裁判員”。當績效管理實施不到位或沒有成效時，人力資源部門又會被認為是工作沒有做好，似乎人力資源部門就是績效管理的完全責任方。
在搞清楚績效管理和績效考核這兩個概念的前提下，我們需要進一步搞清楚企業(yè)實施績效管理的責任在哪里。績效管理支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，支持企業(yè)朝著企業(yè)愿景方向長遠發(fā)展。績效管理首先是企業(yè)最高管理層的責任，然后才是企業(yè)所有管理人員的責任。
績效管理的核心是通過激勵員工實現(xiàn)績效，而管理員工是每個條塊上團隊管理者的職責。
在績效管理的實施過程中，人力資源部門既不是主角也不是裁判員，而是應該當好助手，幫助搭建績效管理的體系流程（包括爭議調解投訴流程）、幫助實施關于績效管理理念和績效管理能力和技能的培訓、給團隊管理者提供咨詢服務、觀察績效管理過程中的各種管理行為提供管理反饋。各級HR也應該努力實踐爭取成為在績效管理方面的內(nèi)部咨詢師，在績效管理實施過程中要配合和支持各級各部門管理者做好工作。
作者：呼延婷