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互聯(lián)網(wǎng)上每天會產(chǎn)生海量知識碎片，這些海量知識如何逐步系統(tǒng)化解決員工能力提升問題，是互聯(lián)網(wǎng)云時代的企業(yè)培訓人員及管理者需要思考的問題。互聯(lián)網(wǎng)僅僅是個技術(shù)載體，只有傳遞給用戶有用的內(nèi)容，才能發(fā)揮其應有的價值。
萬達目前有約10萬名員工，6000名干部，這些干部每年都要在萬達學院進行封閉培訓。但在培訓之前，每位學員必須提交兩份案例：一份是關(guān)于業(yè)務的，要求寫出實際工作中一個成功或失敗的故事，總結(jié)心得或教訓；另一份是關(guān)于職業(yè)生涯發(fā)展的，要求寫出職場中的困惑或經(jīng)驗，這樣就有了12000份材料。
在培訓期間，學院將學員分成小組，進行組內(nèi)PK，選出優(yōu)秀案例，予以獎勵，然后再把優(yōu)勝者組成小組，進行PK。最優(yōu)秀的案例將被拍成視頻，放到網(wǎng)上供員工隨時隨地學習，而其余的大量案例也不會浪費，納入網(wǎng)上的案例信息庫，可提供關(guān)鍵詞模糊檢索和社區(qū)互動。通過這樣的方式，優(yōu)秀案例被萬達員工逐漸搜索、篩選出來，而在此過程中，員工個體的經(jīng)驗、知識得以在組織中分享；同時，學院再把篩選出來的案例提煉成知識手冊，永遠沉淀下來，使企業(yè)逐漸擺脫對個人的依賴。
淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業(yè)大學的共同做法都是讓知識沉淀，讓培訓變得更“輕”，視頻化、APP化，提倡微學習、微培訓、微分享。在操作方法上，也不再只是自上而下做能力模型、課程體系、師資開發(fā)，那不符合互聯(lián)網(wǎng)時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質(zhì)，而是要“從群眾中來，到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業(yè)的培訓能力。
在知識與信息更加透明與開放的互聯(lián)網(wǎng)時代，員工培訓變得更加方便、快捷。企業(yè)的重點在于做好培訓引導和內(nèi)部知識管理。入職培訓、主題分享、讀書會、案例研討……通過打造情景化或場景化的學習模式，讓員工的工作與學習互融互通。同時，要為員工設(shè)計清晰的職業(yè)生涯通道，鼓勵員工自我學習、自我成長，讓員工能夠看到在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的空間，將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機連接。
新木桶法則
員工也想要知識的補給，使自己在職場中取得更大成功。但在實際中，他們卻越來越抱怨培訓的內(nèi)容無法隨時迭代，越來越反感無法將學到的東西落地為實踐……
傳統(tǒng)的培訓似乎更多的是補員工之短，所謂缺什么補什么，這是員工質(zhì)疑傳統(tǒng)培訓模式的原因之一。一般而言，員工關(guān)注得更多的是他的優(yōu)點，而不是他的缺點。
互聯(lián)網(wǎng)云時代，學習的重點是學人所長，發(fā)現(xiàn)自我的優(yōu)勢，這就是所謂的優(yōu)勢理論或者新木桶法則。“短板決定容量”的木桶法則已經(jīng)過時了，現(xiàn)在是新木桶法則，即每個人拿出自己的長板，做一個大桶。所以，員工不用再執(zhí)著于補短板，而更應該想如何去加強長板。在這個極度互聯(lián)的時代，不要怕找不到人和你一起合作。
企業(yè)如何讓員工的優(yōu)勢更加優(yōu)勢呢？有兩種行之有效的方式，一種方式是在企業(yè)內(nèi)部有效整理企業(yè)知識，制造交互場，打造企業(yè)知識云，然后通過移動端的技術(shù)實現(xiàn)，讓員工在工作實踐中，隨需可用，隨取而用；另一種方式就是通過行動學習、標桿學習等方式制造實踐場。
制造交互場，打造知識云
“場”來源于日本一個哲學詞匯，既指物理場所，如辦公室、會議室等，又指虛擬場所，如電子郵件、線上論壇等，總結(jié)起來即“知識共享、創(chuàng)造和利用的環(huán)境”。組織內(nèi)的知識是通過幾種不同的“場”來傳播，這些不同的“場”是知識能否實現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化的基礎(chǔ)。企業(yè)劇場、管理工作坊等形式的培訓如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身，而是制造出“場”來加速知識的傳遞，讓參與的學員相互為師，自己找出需要的知識。同樣，這樣的方式也可以嫁接到普通員工培訓中，制造情景交互場，如經(jīng)驗分享會、內(nèi)部比賽等方式讓組員之間相互啟發(fā)來傳遞知識。當然，優(yōu)質(zhì)的模式還會把互動后生成的知識上傳到云端。
知識云，是在云端搭建一個結(jié)構(gòu)化的知識庫，使該企業(yè)所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊，方便員工需求使用。例如，在一個工程項目的審計階段，項目經(jīng)理可以通過對知識庫的查找或比對，找到項目審計所需的資料，如公司歷史項目沉淀中的公開資料、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫、甚至還能直接聯(lián)系公司內(nèi)貢獻這些知識的“大咖”進行求助。這樣的云模式，使得公司在組織能力有限的情況下，能夠調(diào)動所有的精干力量應對客戶需求，前端的項目經(jīng)理一定程度上成為了一個前臺，身后是后臺巨大的支持，自己不再是一個人在戰(zhàn)斗。攜程大學將他們要探索的業(yè)務領(lǐng)域都包裝成微課題，通過跨部門的行動學習來解決，使得團隊內(nèi)創(chuàng)意十足，學員相互刺激、進步神速。
行動學習，制造實踐場
培訓工作以前的痛點一直是不能直接對接實踐，不能在實踐中檢驗的知識就不會被內(nèi)化，不能沉淀為組織的記憶。簡單說，就是知識不用記不住，那么，培訓工作就需要制造實踐場。企業(yè)劇場這種培訓模式很受熱捧，這種模式用云端上的關(guān)鍵情境進行組合，模擬出不同的員工角色需要經(jīng)歷的工作情境，并且還在這一過程中加入了基于云端的行動學習，讓員工運用云端的已有知識去探索新的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)新的知識。行動學習并不完全是一個實踐場，雖然讓員工投入到利用知識分析問題的項目中，這種實踐更多是一種虛擬的嘗試，內(nèi)化知識的效果并不一定足夠好。因此，在培訓實踐中，往往會加入一個實踐對話的環(huán)節(jié)，將成果報告向?qū)嵺`部門匯報，共同商量出落地方案，一起推動實施。
跨界學習，促進創(chuàng)新
所謂跨界學習，是指跨出本位，向外界學習并尋求多元素交叉的學習方式。通過理性與感性的交叉、今天與未來的交叉、本領(lǐng)域與其他領(lǐng)域的交叉得到創(chuàng)新點。這里所說的跨界其實是廣義的，包括跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨文化甚至跨時空。例如：文化企業(yè)可以向制造業(yè)學習嚴謹、流程化，可以向酒店學習服務、可以向軍事學習戰(zhàn)略等都屬于跨界學習的范疇。企業(yè)可以讓員工通過跨界學習，從外界獲取交叉，結(jié)合自身領(lǐng)域得到創(chuàng)新點子。
標桿學習，能力融合
標桿學習雖然由來已久，但至今仍廣受推崇。標桿學習既可以進行內(nèi)部標桿學習，對比同類部門的工作效率，讓員工通過比較找到組織內(nèi)不同的單位之間涉及產(chǎn)品品質(zhì)、獲利能力或滿足顧客需求能力的最佳點。但更應該跳出企業(yè)內(nèi)部，放眼觀察其他產(chǎn)業(yè)的作業(yè)方式，分析他們?nèi)〉贸晒Φ脑颉τ谖幕髽I(yè)來說，跨界是一種常態(tài)，標桿學習更多的是到非文化類企業(yè)去學習、了解。最近雷軍在一次演講中提到小米真正學習的標桿企業(yè)是同仁堂、海底撈、沃爾瑪，他說企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)要學同仁堂，服務要學海底撈，定價要學沃爾瑪。
此外，現(xiàn)在很多大型企業(yè)對標桿學習進行了變式。2014年，萬科總裁郁亮頻繁去各種公司學習，不但參訪了騰訊、阿里、小米等科技公司，還請了北京一家默默無名的月嫂公司和武漢一家三四線城市的開發(fā)商來給萬科做培訓。萬科的做法拓寬了標桿學習的內(nèi)涵，我們不光要學習金字塔頂尖的企業(yè)，金字塔底層的企業(yè)一樣有值得我們學習的地方。我們要保持屌絲的心態(tài)，如果總想著往高大上的方向走，就容易被自己的成功所綁架，從而放棄金字塔底層的市場。
互聯(lián)網(wǎng)云時代是高速成長的時代，利用好互聯(lián)網(wǎng)思維及工具，讓企業(yè)課堂充滿活力與創(chuàng)造力，從而讓員工從中產(chǎn)出知識、學習知識、傳播知識的速度都變得更快！
作者：楊長清