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最近，各大HR論壇里關(guān)于OKR要取代KPI的討論很多，甚至有說(shuō)KPI已死，OKR才是王道的聲音不絕于耳。難道事實(shí)真是如此嗎？在筆者看來(lái)，無(wú)論是OKR還是KPI，其實(shí)都是一個(gè)管理工具而已，沒(méi)有優(yōu)劣之分，只是看適合誰(shuí)用，什么時(shí)候用，在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何區(qū)別？
首先，先了解下什么叫OKR， OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，它是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年發(fā)明，當(dāng)然OKR在Intel公司被稱呼為IMBO （Intel Management By Objectives）即目標(biāo)式管理，是公司的一群經(jīng)理在參加Intel內(nèi)部舉辦的管理訓(xùn)練的過(guò)程中集體智慧的結(jié)晶，這一管理體系的核心就是“以制度來(lái)要求每個(gè)部門甚至每個(gè)員工，每一季度都要設(shè)定工作目標(biāo)和主要成果，同時(shí)對(duì)每個(gè)工作目標(biāo)都要有明確的評(píng)估方法。在每季度結(jié)束后，公司都會(huì)評(píng)估每位員工是否確實(shí)完成了每項(xiàng)工作，是否達(dá)成季度目標(biāo)。在目標(biāo)式管理中，最重要的是要有成果管理的觀念，也就是強(qiáng)調(diào)確實(shí)、可量化的方法，以此鞭策員工專注應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)，而不要沉溺于過(guò)程中瑣碎的事件，疏忽最終結(jié)果，避免犯下“只見(jiàn)樹木不見(jiàn)森林”的毛病”。后來(lái)作為Google董事的John Doerr把這套管理體系推廣到Google并逐步流傳開來(lái)，并被廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的企業(yè)。從OKR的定義和核心可以看出，OKR實(shí)際就是MBO的延伸。
接下來(lái)，我們?cè)倭私庀翺KR的理論來(lái)源。OKR的理論來(lái)源實(shí)際是來(lái)自于麥格雷戈的人性假設(shè)的Y理論即人生來(lái)是主動(dòng)的、積極的，也愿意承擔(dān)責(zé)任。因此OKR在實(shí)施過(guò)程中很重視員工的參與程度，比如在KR確定的過(guò)程中，上級(jí)只是將目標(biāo)告訴員工（員工也可以主動(dòng)去查閱上級(jí)的目標(biāo)）而不需要告訴員工具體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施和方法，而員工在知道目標(biāo)后，可以根據(jù)自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并與上司或同事討論，最后形成完成目標(biāo)的KR，在執(zhí)行過(guò)程中，員工也可以根據(jù)情況的變化在確保目標(biāo)不變的情況下對(duì)KR進(jìn)行調(diào)整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調(diào)動(dòng)起來(lái)，然員工有自己的地盤自己做主的自豪感。而KPI的理論來(lái)源是來(lái)自于麥格雷戈的人性假設(shè)的X理論即人生來(lái)是懶惰的、不愿意承擔(dān)責(zé)任。所以KPI在執(zhí)行過(guò)程中注重目標(biāo)和措施的明確，并要求員工強(qiáng)制執(zhí)行，在執(zhí)行過(guò)程中輕易不能修改，同時(shí)將員工的執(zhí)行結(jié)果與利益掛鉤。
其次，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)OKR是一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工具；而KPI除了是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工具，也是對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)工具。即OKR更專注于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果及改善，不會(huì)將結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金掛鉤，而KPI除了對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估外，同時(shí)也會(huì)將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的評(píng)估結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金掛鉤。這也就導(dǎo)致應(yīng)用OKR管理的公司，員工更集中注意力在公司或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，而且這個(gè)目標(biāo)是有野心的，大家一起對(duì)總目標(biāo)負(fù)責(zé)；而應(yīng)用KPI管理的公司，員工更專注于自己的目標(biāo)如何保質(zhì)保量地達(dá)成，員工只對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)然并不是說(shuō)執(zhí)行OKR的公司就不對(duì)員工進(jìn)行考核了，在實(shí)際管理過(guò)程中，員工的OKR評(píng)估結(jié)果也會(huì)作為考核的一部分進(jìn)入員工的年度績(jī)效考核中。
還有，在OKR和KPI實(shí)施過(guò)程中也會(huì)有差異。具體為：
一、衡量標(biāo)準(zhǔn)：在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，OKR要求的是每個(gè)KR都必須是量化的，即有數(shù)量要求，也有時(shí)間要求；而KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時(shí)間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字等多個(gè)方面來(lái)衡量。
二、公開性：OKR強(qiáng)調(diào)的是大家的目標(biāo)和KR完全透明、公開；所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標(biāo)和KR，以便團(tuán)隊(duì)協(xié)作；而KPI則更多小范圍公開，比如說(shuō)上下級(jí)之間、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間公開等。
三、溝通：OKR強(qiáng)調(diào)的是上下溝通，即目標(biāo)從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然后團(tuán)隊(duì)或上下級(jí)之間再充分討論決定，以確保員工的每個(gè)KR都是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有影響力；而KPI雖然也強(qiáng)調(diào)上下溝通，但在目標(biāo)分解過(guò)程中更多的是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。同時(shí)，在考評(píng)周期結(jié)束時(shí)，OKR一般是以團(tuán)隊(duì)為單位，每個(gè)人介紹自己的OKR的結(jié)果，然后大家一起打分評(píng)估而KPI則由上級(jí)依據(jù)事先定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。
四、工作導(dǎo)向：OKR關(guān)注產(chǎn)出導(dǎo)向，關(guān)注事情的結(jié)果，而不是關(guān)注事情做了沒(méi)有，即事情結(jié)束后對(duì)公司或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響度；而KPI則關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)事情做完的結(jié)果即事情做完后對(duì)自己目標(biāo)的影響度。
五、適用場(chǎng)景：不管是OKR還是KPI都有它的適用場(chǎng)景，而不能一概而論；KPI適用于一些工作目標(biāo)和措施都比較明確和成熟的崗位，如制造業(yè)的一線操作崗位，每個(gè)崗位都有具體的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，員工必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作和執(zhí)行，而禁止隨意發(fā)揮；而OKR則更適用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發(fā)性崗位就是典型，在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，員工可以自己發(fā)揮怎么去實(shí)現(xiàn)。
從某種角度來(lái)說(shuō)，OKR確實(shí)解決了KPI的種種缺陷，如它與績(jī)效考核分離，員工的季度OKR結(jié)果不與獎(jiǎng)金掛鉤，這樣能讓員工把注意力放在公司或團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)上，而不是急功近利，只考慮個(gè)人利益。同時(shí)他通過(guò)公平、公正、公開的溝通，也能有效激發(fā)員工的工作積極性，適合目前90后、00后員工的個(gè)性需求。但不管是OKR還是KPI，在實(shí)際應(yīng)用中，都不能以偏概全，畢竟工具沒(méi)有好壞之分，關(guān)鍵是看誰(shuí)在使用，怎么使用而已。個(gè)人覺(jué)得無(wú)論是OKR還是KPI，除了是工作管理工具，更是員工激勵(lì)工具。只要是哪種工具更能激勵(lì)員工，讓員工主動(dòng)、積極地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)并樂(lè)此不疲，那就是好工具。