HR應該如何把企業的人才存量“盤活”
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優秀的企業不僅生產產品，并且生產人才。為企業未來的發展儲備人才，是很多有長遠戰略眼光企業的典范做法。前文提到的房地產集團，開始了這方面的探索，這值得稱贊，但其專業技術崗位序列的任職資格體系運行過程中，也面臨著一個突出的問題需要解決，那就是由于連年職位晉升，已經造成高級經理和經理職位堆積人員數過多，阻塞了下面員工的晉升通道。
該地產集團擬借助外力調研同類公司類似職位占同類人員數額的比例，以決定是否還需擴大這類職位的比重。這樣做可以提供標桿參照，但終究難以根本解決當前已經形成頂端職位堵塞的事實。其實這部分人才資源是挺寶貴的，可以通過一些管理手段進行優化調整，把人才存量“盤活”。有以下手段可以參考：
1、鼓勵橫向到其他專業輪崗，擴展人才的能力范圍。
盡管專業序列崗位人才的能力專注于某一方面，但企業經營也需要多面手。特別是對未來可能晉升到高級職位，可能覆蓋跨部門的職責的崗位，如果候選人曾經輪崗到過多個部門，其適應力會大大提高。
2、進一步打開向管理序列發展的通道。
盡管高級專業技術人才的發展通道主要是專業方向，但也可以打開其向管理序列橫向晉升的通道。可以選擇一部分進入管理后備庫，作為更高一級管理人員的儲備。或者直接允許達到一定資格標準的人參與公開競聘同級管理崗位。一般同級別的管理序列崗位，在待遇上還是有一定吸引力的，按照慣例，管理序列比專業序列薪酬等待遇應稍高些。
3、向缺少人才的一線部門調動人才。
從上面提到的房地產集團公司了解到，雖然高級專業技術序列名額漸滿，但在公司內部的分布也是不均衡的，比如本部人員非常集中，而子公司的名額卻遠未用滿。有些部門或子公司名額漸滿，另外一些名額還有空缺。人往高處走，水往低處流，這往往是各方面待遇和發展機會不平衡造成的。通過調整薪酬或其他激勵方式，使價值洼地也充盈起來，吸引人才到需要但又稀缺的地方去。
4、加強績效管理，考核崗位價值貢獻，引入動態淘汰機制。
專業技術崗位不像管理序列崗位，天然就有明確的職數限制。管理序列崗位，有一個部門或子公司，就有相應的崗位，沒有部門或公司的情況下，崗位存在的基礎就沒了。由于人性本善，專業技術崗位上來容易，下去難。沒有因組織架構等非常客觀的原因，管理者往往很難拉下臉來免掉一個明顯不勝任的高級專業技術崗位。這正是專業技術崗位的晉升評審把關必須非常嚴格的原因。
但是，專業技術崗位也一定不能是一勞永逸的，應有一個任期，任期內必須做好績效管理，任期結束后根據業績和能力再評估，決定是否再聘任。心稍微狠點，要有5%的淘汰率，淘汰到下一級，但會給其再次升上來的機會。
這些都是針對案例中的現狀進行人才優化的管理手段。但是，從根本上來說，最重要的還是使企業的經營處于一種良性擴張的狀態中，那時候發愁的不應該是覺得人有些滿了，而是覺得人才總是有點不夠用的樣子，這才是根本解決之道。如果企業經營幾乎凝滯，停在這里搞任職資格體系建設，這就從根本上失去了人才管理的最終意義。
